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　　1、谈谈您在企业薪酬和绩效考核方面进行培训和研究工作的最大感受？

　　我在这一领域的最大感受是，我通过自己的培训和咨询，在技术和科学性方面，提升了企业薪酬管理方面的含量。比如我的3E薪资设计，向广大薪酬管理人员展开了一个前所未闻的新的世界，许多人在参加我的培训前想象不到薪酬设计中居然有这么多的成熟技术，诸如回归拟合、光滑处理、领先滞后调整和薪资曲线、级幅度的设计中体现的种种技巧和技术。基本上我的课程从前四分之一处以后，所讲的东西都是学员所从来不知道但是却不得不认同它们非常实用、有效的东西。

　　在绩效方面，我把考核的形形色色的东西整合成了一个所谓3K绩效考核，可以使得企业简单、正确地很快寻找对如何为各种岗位做好考核。另外，我又很好地把行为考核纳入了现代考核体系。所以，这个课程，也是值得一听的。
　
　　2、首先为我们解释一下您的“3E薪资理论”的主要内涵？

　　外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界。这个理念在国外早就有了，分别叫做External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity。我把这三种均衡性合着简称为3E。”3E”这个字眼是我首创提出的，不过，字眼没有多大价值，关键是如何在薪资设计中充分实现这三种均衡性，于是我总结国际国内薪资设计的规范技巧，设计了“3E薪资设计”这一培训课程，教学员用笔记本电脑一步步设计薪资。这样做最大的好处就是实战性与实用性强，加上我的培训风格是幽默风趣式的，所以学员们普遍不会感到枯燥烦闷。

　　首先，外部均衡性，主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。这里我们强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。

　　内部均衡性指的是雇主的每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到了岗位测评的技术和方法。

　　个人均衡性是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩。那么也牵涉到了合理的绩效管理。
　
　　3、您作为著名薪资及绩效管理专家。您认为，目前在大多数企业里实行的薪资及绩效管理方面存在的主要不足点是什么？

　　目前许多企业往往由于固定工资少，吸引力不高，工资与绩效挂钩不强，过多和企业的效益挂钩，而存在一些问题。但是，不同企业由于行业背景不同，战略不同，所衍生出的薪酬和绩效管理的方式方法不同，企业文化也都会不同。所以我们强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。现在很多企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清晰。
　
　　4、相比较而言，您的3E薪资理论的优点体现在哪里？3E薪资在企业的实施效果如何？

　　我总结了”3E薪资设计”的十五个步骤。任何企业，任何学员，按这15个步骤走，你就能设计出只属于你们公司的薪资结构。最终得出固定工资、变动工资及月总收入的三条曲线，成为薪酬各部分发放的重大依据。3E薪资可以让你根据你企业的战略，决定薪酬定位，然后设计达到这一定位的薪资标准。这一设计是结构化和模板化的，既有针对性，又有很强的操作性。它就相当于给企业一个薪资管理的快速咨询。

　　另外，我还组织软件人员开发了一个3E薪资设计系统，本软件系统全面贯彻了3E薪资设计的理念与原则，能够帮助薪资设计者方便快捷地设计出一套符合3E原理的企 业薪资结构系统，从而提高企业的市场竞争力。

　　 3E薪资设计过程分两大部分共15步，其中前6步是岗位 测评部分，从第7步开始是薪资结构设计部分。系统设 计的结果是一个类似右图的工资曲线，并可以在此曲线 的基础上对企业的调薪状况进行统计估算。

　　本系统的设计严谨而不失灵活性，完全可以满足大多数企业薪资设计的需要。而起它是国内国际领先产品，已经被国内二百多家知名企业购买和使用，实践效果极佳。下面是部分屏幕截图：
　



　
　　5、任何有竞争性的企业里，薪资与绩效关系都非常密切。您如何看待而企业将目标管理作为基础进行业绩评估和奖励的管理方式？

　　从20世纪70年代起，许多大机构都进行”目标管理\”(MBO)。经理们根据MBO为下属确定目标。以MBO为基础进行业绩评估和奖励。MBO有利于将工作和目标结合，有利于沟通，减少工作中的冲突和混乱。

　　但仅仅根据结果测量工作业绩的几个难题还包括评级难题：MBO系统为了使得到红利的动机最大而使确定目标的动机尽可能小。对比难题： MBO能产生应用到机构中的不连续的业绩标准。公司可能很容易就完成目标而其他人可能很难.通过业绩决定可能导致不公平的奖金分配。在目标上强求一致的规定：强求一致的规定值把所有事情都放在同一模式中。MBO就是强迫所有业绩的规定服从一个由具体结果测量方法组成的狭窄的模型中,哪怕它们并不是个人业绩的重要因素。对短期的过分强调：MBO的最大难题就是强调短期成果。比如季度成果，而忽视了更难测量但更重要的长期方面的业绩。季度甚至是每年的奖励循环都使管理人员在决定业绩时仅考虑短期成果。不灵活性：MBO把目标放在具体的没法改变的标准上。当机构改变了或环境变的恶劣时，依据固定目标确定各种各样的变化的目标是不可能的。以业绩为基础的MBO系统在这样的环境下是不公平的。

　　在绩效考核中我们引入绩效考核系数，使绩效考核分数与奖金之间实现适当的脱钩。比如A员工的绩效考核分数是82分，绩效考核系数是1.2--1.7，系数不同决定了奖金不同。这时，主管认为A员工的潜力比较大，或者任务本身难了一些，或者A的工作态度非常积极热情，那么主管可以给他1.7的高分，从而多发了一些奖金给他。这样做最重要的意义在于，绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限。　
6、留住人才是企业永恒的话题，您认为，企业如何利用有效的薪资及绩效管理来留住优秀人才？您的建议如何？
　　如果雇员认为回报分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是平等的。也就是说，回报过程的公平性非常重要。发言权会让人们觉得自己对分配过程拥有控制权，这种感觉会影响他们的报酬平等感。其他研究也表明奖励机制所依赖的制度或文化环境也会影响过程平等感，这一机构的文化氛围可以接受的，另一机构可能会认为不够平等。
　　若企业想要保证薪资机制能够吸引，留住和激励员工，它应该从员工处收集信息，薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。机构同样应该收集员工对薪资机制和机构政策了解程度的信息。企业可以让员工参与设计和制定薪资结构，那么HR执行时就容易得多。而这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。
　　企业还需要知道员工的薪资期望，员工对资历和业绩在价值判定时的作用的期望，有关报酬水平的竞争政策，机构”团结一体\”的承诺和升职，薪金提升的关系.员工的期望应符合实际，薪资机制的政策和特征也应被众人所了解，这两点非常重要。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确的理解这些信息。
　　福利偏好和薪资/福利分配偏好信息可帮助分析人员设计的项目满足员工的需要，同样，了解了员工对于薪资管理过程的意见，管理者也能避免机制中不必要的负效应。
　　当薪资机制开始生效时，有些企业允许员工参与机制的运作。员工参与最多的是福利决策。许多机构开设了”自助\”